Fra idé til handling.
Den eneste konstant i denne verden er forandringer - og den succesfulde virksomhed accepterer denne præmis, og omstiller sig efter det.
Det kan imidlertid være svært at gennemskue, hvordan disse forandringer imødekommes, særligt når det handler om den hastige grønne omstilling. Vi gør det abstrakte konkret, og hjælper jer med at finde en målsætning der både passer til jeres værdisæt, og giver jer en differentiering i markedet. Målsætningen følges op med en række konkrete og eksekverbare tiltag, der kan bringe jeres virksomhed op til det ønskede niveau.
For os er implementeringsfasen lige så vigtig som strategiudviklingen, og vi søger at følge virksomhedens udvikling, og tilbyde rådgivning gennem implementeringsfasen således der både sikres fremgang og skabes ny indsigt samt kompetencer.
Nedenfor kan du læse mere om, hvordan vi driver strategiprocesser og følger implementeringsprocessen igennem.
Bæredygtighedsværktøjer til ministrategi.
De internationale værktøjer for bæredygtighed bruges ofte som udgangspunkt og referenceramme til udvikling af en virksomheds bæredygtighedsstrategi.
Hvis jeres virksomhed har behov for specifikke måleparametre eller enkelte konkrete tiltag, kan værktøjerne, sammen med jeres ambitionsniveau, hjælpe jer til at definere et par mål og handlinger. Nogle kan implementeres direkte, såsom ESG eller GRI, mens andre værktøjer er ukonkrete og kræver konkretisering, såsom FNs Verdensmål. Vi anbefaler at arbejde med ESG eller GRI som udgangspunkt.
Strategiproces
En strategiproces er, meget forenklet, et forløb hvor virksomheden afklarer dens mål, hvordan den kommer derhen, og hvordan der sikres fremskridt undervejs.
Vi har forsøg at visualisere og uddybe processen herunder:
1. Markedsanalyse.
En god strategisk målsætning formår at differentiere virksomheden fra konkurrenter på specifikke områder og specifikke værdisæt, således virksomheden etablerer et “uniqe selling point”, og fremstår enten som et bedre eller nyt alternativ for den søgte målgruppe.
At kunne sætte en skarp målsætning kræver en grundig evaluering af en lang række parametre på forskellige niveauer. Hvilke megatrends ses i samfundet? Og hvilke trends ses i den specifikke branche og sektor? Forskellige ledelsesværktøjer, herunder PESTEL og 5-forces, kan med fordel bruges til at specificere disse tendenser, men der findes tæt på uendeligt mange forskellige værktøjer som alle kan bidrage, men har hvert sit fokus og kommunikationsform.
Når der tales bæredygtig udvikling, fokuseres der på nye trends og konkurrenceparametre og , herunder:
Samfundstrends/megatrends.
Nuværende og fremtidig lovgivning.
Kundenernes særlige krav og interesser/kommende krav.
Branchens konkurrenceparametre, både klassiske og nye.
Konkurrenters strategi, branding, værdisæt og modenhed.
2. Etablering af målsætning.
Målsætningen etableres på bagrund af markedsanalysen og virksomhedens identitet + egenskaber. Det er en afvejning af bl.a. ambitionsniveau, investeringslyst, særlige virksomhedsmæssige hensyn, samt mange andre ting.
På baggrund af den etablerede målsætning og virksomhedens nuværende situation, etableres et såkaldt ‘ændringsrum’. Ændringsrummet indeholder de nødvendige kendte og ukendte tiltag, som skal føres til dørs, og som samtidig afhænger af hinanden.
3. Etablering af delmål og periode.
Ofte er vejen mod den fulde forandring lang, utydelig og behæftet med ubekendte, og for at skabe klarhed og reducere de ubekendte, deles forandringen op i en række delmål. Det giver ofte en mere håndterbar periode, hvor de nødvendige forandringer er mere tydelige, nemmere at ressourcesætte og tildele til rette personel.
Her skal man være opmærksom på strategiperioden, og ressourcebehovet. Ændringensrummet giver en indikation om ressourcebehovet, hvilke er med til at diktere strategiperioden. Det vigtigste er, at identificere tiltag mod første delmål. Disse bør have en stor værdi for virksomheden, samt løse udfordringer
for fremtidige tiltag.
Særligt for den bæredygtige udvikling er det ofte tilfældet, at teknologien endnu ikke er moden ud fra en cost/benefit-analyst, men at situationen kan/vil ændre sig inden for strategien tidsperiode. Placer derfor tiltag med ny teknologi i de senere delmål, for at minimere implementeringsvankeligheder.
4. Konkretisering af tiltag og ressourcebehov.
Ved konkretiseringen af strategiens tiltag, kan arbejdet ikke længere være afgrænset til ledelsen og bestyrelsen. En meningsfuld strategi for hele virksomheden kræver, at alle lag bliver inddraget og hørt. Produktionen har ofte løsninger der giver halvdelen af svaret på forskellige tiltag, samt at de ved, hvordan det implementeres og driftes. Det har givet anledning til at følgende princip har vundet frem de seneste par år: dem som udfører arbejdet, planlægger arbejdet.
Ressourcesætning. Implementering af en ny strategi kræver både energi til at imødekomme omstillingen og den nye kurs, og energi til at udføre de nye planlagte tiltag over de første kvartaler. For en succesfuld opstart med den nye strategi, er det afgørende, at de udførende parter oplever en ressourcefrigørelse fra eksisterende opgaver, som gør dem i stand til at indarbejde den nye strategi og medhørende tiltag i den daglige arbejdsgang.
Opnåes ressourcefrigørelsen ikke i tilstrækkelig grad, vil de udførende parter opleve urealistiske krav til arbejdsmængde i forhold til kontraktaftaler, og potentielt anse den nye strategi og medhørende tiltag som årsagen.
5. Implementering og evaluering.
Ved implementering af strategien og dens tiltag i virksomheden vil medarbejderne, både produktion og ledelse, have blandet støtte til strategien. Typisk fordeler medarbejderstaben sig efter en normalkurven i forhold til deres support for den nye strategi (illustreret med den sorte kurve i nedenstående figur). Der vil altid være dem som gerne vil have i morgen er som i dag, og omvendt. Det har derfor stor værdi, at evaluere medarbejderstaben på baggrund af både deres support for strategien, samt deres indflydelse over strategiens implementering.
Erfaring viser, at et særligt fokus på involvering bør ligges på de mennesker, som viser god support for implementeringen. Disse mennesker inspirerer og samarbejder med resten af staben, og vil gennem deres iver have større positiv påvirkning på resten af virksomheden. Den specifikke opsætning med ressourcer, organisationen, tiltag mm. kan variere betydeligt, og særligt i forhold til hastigheden hvori strategien skal implementeres.
Et af vilkårene for en strategi er, at den baserer sig på en markedsanalyse lavet på et konstant ændrende marked. Markedsanalysen er med andre ord et øjebliksbillede af et dynamisk miljø, hvor konkurrenceparametre, makroøkonomi, teknologi mm. konstant ændres og udvikles.
Det efterlader derfor også virksomhedens strategi som et øjebliksbillede fremfor en statisk og pålidelig plan. En strategi bør i højere grad anses som et dynamisk værktøj, som ofte skal evalueres og revideres, således den stadig er relevant og resulterer i ønskede ændringer.
Dette arbejde ligger hos direktionen, og det er deres pligt jævnligt at evaluere markedet, og informere medarbejdere, bestyrelse og ejerskab, om både strategiens implementeringsforløb, samt de ændringer der kan påvirke virksomheden. Det virker ikke umildbart intuitivt at informere medarbejdere om markedsudviklingen, men handlingen skaber forståelse og indsigt hos medarbejdere, og bidrager derigennem til den enkelte medarbejders meningsfuldhed af det arbejde de udfører. Samtidig bygger det også et fundament for den enkelte medarbejder til at forstå fremtidige ændringer af virksomheden og dens strategi.
Hvis i har et ønske om at udarbejde en bæredygtighedsstrategi, eller at få indsigt i klimadagsordenen og derigennem etablere virksomhedens relation til området, så tag endelig kontakt, og lad os have en uformel samtale om jeres behov.